为什么不取消日报、周报？！
知乎上有个热帖，“如果一家公司每天都要写日报，你能得出什么结论？”天天被日报折磨、苦不堪言的互联网打工人一时找到了吐槽的出口，纷纷留言： 对很多员工来说，日常工作任务重，大家都想早点完成手头的工作回家休息，如今还要像上学时“写作业”似的写日报，总结自己的一天，这样难免会让员工觉得麻烦，不愿花时间写
知乎上有个热帖，“如果一家公司每天都要写日报，你能得出什么结论？”天天被日报折磨、苦不堪言的互联网打工人一时找到了吐槽的出口，纷纷留言：
对很多员工来说，日常工作任务重，大家都想早点完成手头的工作回家休息，如今还要像上学时“写作业”似的写日报，总结自己的一天，这样难免会让员工觉得麻烦，不愿花时间写。
日报归根结底是给管理者看的，管理者通过日报来查看员工的工作完成情况，这种方式会让员工觉得自己的工作状态时时刻刻暴露在管理者面前，自己就像被管理者监控一样，员工也不知道管理者看了日报之后心中会做何感想，这样会让员工缺乏安全感并产生紧张感。
一个成熟企业的员工是各司其职的，一个大项目分摊下来，员工每天要做的工作就显得比较琐碎。再加上员工不能保证一天上班的8个小时都能全身心投入计划的工作，难免会因为一些琐事分神，因此，这样一天下来员工所能完成的工作其实并不多，也就不值得记录了。微不足道的小事并不能让员工产生成就感，相反在写日报的过程中员工会觉得自己是个“闲人”。
日报在实行的过程中往往会沦为一种：许多员工为了应付管理者而写日报，并没有认真反思自己的工作，每天的日报内容都是一些车轱辘话，翻来覆去地写，这样的日报即使每天写100遍也不会对员工起到任何促进作用。再加上很多管理者忽视日报，没有花时间和精力去阅读日报，更别说给予员工反馈了，因此员工会认为写日报意义并不大。
也难怪不久之前，阿里取消强制日报周报的消息一经曝出，网上一片沸腾，阿里的员工纷纷表示喜大普奔，其他大厂员工也难掩羡慕之意。
为此，混沌大学采访了阿里十年老兵王建和，中供直销铁军出身的他强调说，这次调整是对说不，日报、周报、月报作为目标管理的抓手、过程管理的手段本身是并没有变化。
总而言之，不管是员工写三报，还是管理者抓三报，目的就是记录每天的点滴工作数据，进行数据分析，从而优化工作时间分配、工作方法和工作效率等，让我们富有成效地工作，更快、更好地完成目标。
《从“为什么”开始》的作者西蒙·斯涅克发现了一种思维方式——“黄金圈法则”，将其称之为世界上最简单的法则、苹果公司的成功之道、乔布斯的思考模式。
一般的大众思维，都是从做什么开始，然后如何做，最后才问为什么，从外向内思考。“黄金圈法则”却直指问题核心，从为什么开始，然后是如何做，最后才是做什么，这是内向思考。
一方面，员工可以记录工作的过程和遇到的困难，梳理一天的工作脉络；另一方面，团队也可以及时在工作中建立长效的反思总结机制，让新思维、新活力积极涌现，促进共同进步。
史蒂芬·霍金曾说过：“每人每天能够专注地、富有成效地工作的时间是有上限的。”写日报可以帮助员工形成工作轨迹，汇成经验总结，自我提升。同时，写日报还可以帮助员工查缺补漏，思考如何把工作做得更好。写日报的过程也是员工学会独立思考的过程，埋头苦干又会思考的员工才是“潜力股”。
日报可以在团队享，每位员工可以看见别人工作的方式和工作方法，取长补短，互相学习，互相赋能。每天写日报还能够让员工清楚地知道自己每天做了什么，还有哪些地方需要改进，总结自己的得与失，让自己不断进步。
当员工把问题呈现在日报时，管理者能够及时看见并提供帮助。不写日报的员工，想到哪做到哪，效率低又找不到方法，还没有管理者的后援，他的困难都装在自己脑子里。管理者看不到，怎么帮？
员工想要升职加薪时，日报便是最好的武器，从日报中自己的价值一目了然。在关键时刻日报还是你争取客户资源的事实依据。王建和分享说，“狭路相逢日报胜”，有一次，他与一个部门的同事同时跟进一个客户，双方各执一词，互不相让，“怎样证明客户是我开拓的呢？唯有日报。我每次见完客户都写了日报，另一个同事一个字没写。当然，管理者就把客户业绩盘给我了。”
寥寥数十字就可概括8小时的工作内容。管理者在其中既能看出员工的工作进度和工作积极性，又能提升管理效率，及时给出指导建议。同时，全天的工作需要在日报中一一展现出来，很大程度规避了员工的“摸鱼”偷懒现象。
管理者通过每个员工的日报，可以了解员工状态的好坏，特别是对于团队的新人，他今天是激情澎湃，还是萎靡不振，都可以通过日报一览无余。
管理者可以通过日报发现员工在工作上出现的问题，及时反馈，提出改进建议。除此之外，日报还是一个数据采集点，汇总一个岗位一段时间的数据，管理者可以通过数据及时调整工作计划和企业发展战略。
与日报相比，周报的使用频率要高很多。在每日工作完成之后，管理者需要设定一个阶段性的目标。如果每个阶段的时间太长，员工就会因为看不清目标而变得迷茫，从而丧失前进的动力。
哈佛大学有一个著名的关于目标对人生的影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件差不多的年轻人，调查结果显示：
3%的人有着清晰的长期目标，他们朝着目标不懈努力，最终成为社会各界的顶尖人士；
10%的人有着清晰的短期目标，他们大多生活在社会的中上层，不断达成短期目标，生活状态稳步上升；
27%的人没有目标，他们大多生活在社会的最底层，生活过得不如意，常常失业，靠社会救济，并常常抱怨他人和社会；
60%的人目标不清晰，他们大多生活在社会的中下层，能够安稳地生活与工作，但似乎都没什么特别的成就。
由此可见，目标对人生有着巨大的导向性作用。在一开始，成功仅是一个选择。你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，进而拥有什么样的人生。
一个管理者如果能够帮助员工清晰短期目标，确立一个月、一年，甚至三年、五年的目标，那他就不仅仅是一个管理者，而是员工的人生导师。管理者要给员工强调目标的重要性，形成目的性，并且鼓励他们在过程中不断突破目标，实现自我超越。
在超越自我方面，员工有时会以自己的新高或者标杆的新高来定目标，有时会直接拍脑门决定“今年我要实现两倍增长、三倍增长”。但在目标的制定上，管理者遵循的逻辑是：没有月，哪有周；没有周，哪有日。管理者一定要具备达成阶段性目标的能力，善于将大目标拆分成小目标，然后抓好细节，去实现阶段性的小目标。
1.工作复盘：员工会对问题的关键点进行持续性的反思，总结出哪些问题是偶然出现的，哪些经验是可以复制的。
2.明确目标：有了目标才知道自己前进的方向，了解到自己在什么时候该做什么事情，前进方向更加清晰。
3.长远规划：拆解出周目标、月目标，员工就可以清晰地知道自己每天要做什么、达到什么，公司自然不会出现月复一月问题无法解决的现象。
“工作复盘”就是对上周的工作进行总结和提炼，管理者要做的不仅是对自己上周的工作进行复盘，还需要组织员工对上周的工作进行复盘。“工作复盘”是一个客观追根溯源的过程，不需要加以润色，将真实的情况暴露出来，有利于改进工作。正确的“复盘”是：请告诉我，你做成了什么，有没有更好的方法，而不是你在努力做什么。
周报能够锻炼其把握阶段性目标的能力，月报则能够考验管理者制定目标并不断超越自我的能力。通过员工的周报月报，管理者可以很清晰地对员工阶段性目标的达成情况进行检核。偏离这一点，周报月报就不会有线.问题辅导
通过员工的周报，管理者可以对员工出现的问题进行辅导。进一步改善和优化管理工作，对团队目标达成情况会有很大的促进作用。对于关键问题尽快提出应对措施，避免方向错误、“事倍功半”。
员工需要充分分析他遇到的问题，然后将问题拆解。在拆解的过程中，员工可以发散地去想一些其他的问题，然后在明天真正工作的时候去验证。员工想得越多，未来可以选择的方向，解决问题的思路就会越多。
比如你的角色是新媒体运营者，今天文章的阅读率是5%，相比昨天下降了两个百分点。那么数据下降的原因是什么，就可以深挖分析，比如是文章标题取得不好，还是头图不好，等等。只有列出原因，才会知道明天如何做才能把文章的阅读数据提升。
只写“可以做，应该做”，不写“不可以做，做不到”。如果你在日报里写出不可以做什么，做不到什么，那么这样不但会打击你自己的信心，也会让管理者认为你的能力不行。管理者希望看到的是“可以做，应该做”，然后在他把事情交给你做的时候，你可以做好。即使有的事情你做不到，表达也可以更委婉——先认同再但是，观感更好。
1. 体系化运营：体系化运营，从上到下依次为，以用户增长为核心的运营，以用户转化为核心的营销，以用户体验为核心的服务。三大板块，职责分明，各司其职，分别围绕“关注数”“转化数”“打分表”来考核。
3.早会，负责人一定要清楚早会流程，并且教会每一个人真正把环节落实到底（我做你看， 我说你听，你做我看，你说我听）并且在过程中为每一个环节的落实到底负责，犀利、直接地点评。负责人不作为、老好人是最大的毒瘤，一团和气，一团散沙，打不了胜仗，做不成事。我们的组织一定是不姑息养奸、没有特权、公开、透明、开放的。
严格来说，每个员工在每周都应该有清晰的工作目标，这是管理者的基本职责。比如一个运营岗的员工，他的周目标应该是增长多少用户、公众号有多少阅读量，等等；一个销售岗的员工，他的周目标应该是完成多少销售额、拓展多少合作客户，等等。即便你管理的不是业务部门，比如行政部，也要直接与员工沟通清楚工作目标。
比如，每周的工作目标要在上个周末就布置好，但由于每个人的实际完成情况不一样，执行过程也会进行相应调整。“在本周内提升2%的销售额”，会比“在本周内增加销售”更容易达成，因为“提升2%”是一个具体的目标，它对员工有着指引和激励的作用。
梦想与目标的差别在于：梦想可以形象地概括，目标则必须具体和量化，是量化后的梦想。换言之，不可量化的目标，充其量不过是一个想法。那么，什么才是一个有效的目标？
用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是成功团队的一致特点。确认好接下来的工作目标，主要是为了让员工把精力花在最重要的事情上，这样才不会偏离团队目标。
可衡量是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，员工就无法判断这个目标是否实现。
可达成是指目标可以通过努力实现、达到，目标应该高于现状，但又是跳一下能够得着的，不切实际的目标对员工来说也是一场灾难。当员工完不成目标时，他们的内心就会产生挫败感，进而影响员工的工作状态。
相关性是指达成的目标与其他目标的关联情况。如果达成了这个目标，但它与其他的目标完全不相关， 或者相关度很低，那么这个目标即使达成了，意义也不是很大。
目标的时限性是指目标是有时间限制的。要让员工在规定的时间内把目标达成，这样才能提高工作效率。
找到目标达成的策略、方法、路径，即用什么方法保证月目标的达成。目标没有方法支撑，等于没有目标。那么，管理者要如何帮助员工找到月方法呢？阿里有三个小策略。
月目标分解的结果是：千斤重担人人挑，人人肩上有指标。阿里分解月目标的方法是：剥洋葱法，就是像剥洋葱一样，将月目标分解成若干个小目标，再将每一个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到现在该去干点儿什么。
“虽然要花费很多时间，但我每天看日报、每次反馈周报和月报，其实都是一种享受。日日为功、水滴石穿，我每天都能感受到团队伙伴的成长”，王建和分享说，“有些事情坚持下去就不是事儿，有些事儿坚持不下去就永远是事儿。每一天或许看不出什么，但当把时间轴拉长，就能看到伙伴的成长和变化，自然带来公司的结果和成绩。”