成本管理制度【精选8篇】

在社会一步步向前发展的今天，大家逐渐认识到制度的重要性，好的制度可使各项工作按计划按要求达到预计目标。拟起制度来就毫无头绪？以下内容是差异网为您带来的8篇《成本管理制度》，亲的肯定与分享是对我们最大的鼓励。

成本管理制度 篇一

1、实行成本考核制

1.1 由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任，在明确责任的同时要确定责任成本（责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本）。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况，按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划，即工程成本降低了，则按百分比一次性奖励项目经理。

1.2 成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。

1.3 具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组，在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员，如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

1.4 施工前，做好项目成本预测和计划。

1.5 定期召成本分析会，主要分析内容为：

①现场已完工程量，监理已签字工程量。

②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。

③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。

④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。

⑤对费用控制提出整改措施。

2、强抓材料管理和使用

2.1 做好材料采购前的基础工作。

工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。

2.2 各分项工程都要控制住材料的使用，特别是石材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。

2.3 在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

2.4 对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由施工员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。

2.5 对部分材料实行包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。

2.6 及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。

2.7 实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因；材料报废须及时提交报废原因，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

2.8 对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，可以尝试采用以下公式进行成本核算：摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数

一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划使用量。

周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。

损耗率：指周转性使用材料，在某项工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。

3、劳动力资源管理

3.1 在施工开始前，不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划计算人工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

3.2 项目经理根据每道工序民工用工计划，事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查；根据民工使用成本目标向生产副总通告人工费拨款计划；工程完工后，人工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的1%奖励给相关人员。

3.3 在工程开工后，要严格控制劳动力定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。每天早晨由施工员指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗，这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

3.4 在施工过程中，应增强施工班组负责人的责任意识，调配民工、追究责任等问题，直接与班组负责人交涉。

3.5 在施工开始前与班组负责人签订责任书及承包书等，明确责任。硬质景观工程可采用各项施工工序由班组承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦，减轻了项目经理、施工员的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。

3.6 具体的人工费考核标准，先采取以上的管理方式待工程完工后对比几个工地的专人记工数成本和合同成本，分析其中的浮动额，便于调整合理的人工费定额。

3.7 工程部人员也应该合理配置、加强管理。在工程经理向上级领导提交项目承包责任书的同时，可以由工程部经理提出工程部人员配置计划，在不影响施工进度满足施工质量的前提下由工程部经理自行安排工程部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗。

3.8 工程部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理。

3.9 定期举行一些小的集体活动，以增进工程部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神，使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。

4、机械使用和管理

4.1 由施工员每天记录所有机械使用情况，由电工对机械进行及时维修、保养。

4.2 对于重要工序所使用的重要机械，在施工工序开始前由项目经理提出机械种类、数量及台班数。

4.3 大型机械必须专人指挥，事前控制总台班数量，下达日台班定额。

成本管理制度 篇二

目 录

第一章 总则

第二章 适用范围

第三章 管理程序

第四章 附则

第一章 总则

第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。

第二条 术语与解释

（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；

（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；

（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；

第二章 适用范围

第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。

第三章 管理程序

第四条 项目可研阶段

（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。

（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；

（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；

（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；

（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。

（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。

（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。

（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。

第五条 方案设计阶段

（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；

（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。

（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。

第六条 施工图设计阶段

（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。

（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营

销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。

（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。

（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。

第七条 工程实施阶段

（一）成本分解及合约规划

1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；

2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；

（二）动态成本跟踪

1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。

3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。

4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。

5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。

6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。

7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。

（三）目标成本的超支处理与调整

1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：

（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。

（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。

2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：

（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；

（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；

（3）重大设计变更、政策性调整。

第八条 工程结算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。

（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。

（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。

第九条 项目决算

（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。

（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。

第四章 附则

第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。

第十一条 本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。

第十二条 本制度的解释权属于项目管理中心。

成本管理制度 篇三

为了加强医院的成本管理，切实有效地开展成本核算，特制定本制度。

一、建立健全医院成本管理、核算组织体系

医院应加强对医院成本管理、核算的领导，建立健全院、科、班组三级成本核算体系。医院成立成本管理领导小组，成员由院领导、财务科、设备科及有关职能科室负责人组成，主要负责对全院成本管理工作和核算工作的组织、领导和落实。医院财务科（或经济核算办公室）应配备专职的成本核算人员，一般由专业会计人员担任，负责具体的成本核算工作。业务科室和后勤班组应配备兼职的成本核算员，负责基础资料的统计编报工作。

二、做好成本核算的基础工作

医院的成本核算贯穿于医疗服务活动的全过程，涉及到院内的所有部门和人员。因此必须做好与成本核算相关的各项基础工作，建立健全与成本核算有关的各项原始记录，保证成本核算原始资料真实、完整。

1、建立健全医院固定资产、消耗药品、材料、低值易耗品、制剂等各项财产物资的计量、计价、验收、领退、转移、报废、清查、盘点制度。

2、制定必要的消耗定额和人员定额，加强定员定额管理。

3、建立和健全有关成本核算的原始记录和凭证，并建立合理的凭证传递程序。

4、制定内部结算价格和内部结算制度。

三、医院成本核算的原则

为了正确核算医院的各项成本，必须讲究成本核算的质量，符合成本核算的原则，成本核算应遵守以下原则：

（一）合法性原则。即计入成本的费用都必须符合法律、法令、制度等的规定。不符合规定的费用不能计入成本。

（二）可靠性原则。即所提供的成本信息应与客观经济事项一致，不能人为提高或降低成本，且这些信息还要有可核实性。

（三）配比的原则。即要求严格遵守权责发生制原则。

（四）按实际成本计价的原则。

（五）一致性原则。即成本核算所采取的方法前后各期必须保持一致，使各期的成本资料有统一的口径，前后连贯，互相可比。

（六）重要性原则。即对成本有重大影响的项目，应作重点核算，力求精确。

四、医院成本的范围和项目分类

医院成本的范围包括以下内容，并按其经济用途可分八类：

（一）人员经费：指工资、补助工资、其他工资、职工福利费、社会保障费等。

（二）材料消耗费用：指卫生材料、消耗性药品、其他材料、低值易耗品等。

（三）固定资产折旧费和维修费：包括所有固定资产的折旧和日常维修费等。

（四）水、电、汽、油、煤等消耗费。

（五）公务费：指公务费中应计入成本对象的各项费用。

（六）其他业务费用。

（七）药品费：指医院药品销售成本。

（八）其他费用：指上述内容之外应计入成本的费用。医院要严格遵守国家规定的成本开支范围，正确划分费用支出的界限，医院发生的下列费用，不应计入成本：

（一）医疗事故赔偿支出；

（二）被没收的财物损失及违反法律支付的各项滞纳金、罚款；

（三）超过规定额度发放的奖金补贴；

（四）医院捐赠、赞助支出；

（五）应在职工福利基金中开支的支出；

（六）国家财务制度规定不得列入成本的其他支出。

五、医院成本核算对象

医院成本核算的对象包括单位总成本、科室成本、项目总成本和单位项目成本四个层次。医院成本核算的最终目标是医疗项目成本核算，在目前条件下，应先进行科室成本核算，逐步向医疗成本核算过渡，有条件的可开展单病种成本核算。

目前，医院成本核算以科室为具体核算单位，根据医院的内部组织结构可以分为：临床科室、医技科室、药剂科室、制剂室、血库、供氧中心等，其中临床科室、医技科室各包括一些具体的科室，这些具体科室应尽可能细化，凡能进行单独核算的部门、科室、班组都应作为独立的成本对象。

六、医院成本核算的`程序

成本核算程序就是医院经营活动过程中发生的费用计入成本的过程。医院的成本核算应按以下程序进行：

（一）审核经营活动过程中发生的费用。根据成本开支范围，确定哪些费用计入成本，哪些费用计入其他支出或专项资金支出。

（二）直接成本直接计入。对应计入成本的费用要编制费用分配表（如材料费用分配表、工资费用分配表等），少数业务可根据原始凭证直接登记成本明细帐。

（三）辅助服务费的归集和分配。、对水、电、气、供应室、洗衣房、维修组等部门发生的费用进行归集，并按其服务的对象和提供的劳务数量，编制辅助服务费用分配表，计入相关成本明细帐。

（四）管理费用的归集和分配。对行政管理科室所发生的费用及全院性费用进行归集，月末按一定的方法分摊计入各成本明细帐。

医院成本的核算过程，实际上是一定成本核算对象归集和分配费用的过程。在归集和分配时，应当遵循以下原则：对能按某种成本对象直接归集的费用，应直接计入；对于不能直接确定的费用，则要按受益原则，通过一定的科学方法进行分配计入。即直接费用直接计入，间接费用分配计入。

七、开展医院责任成本核算

责任成本是由特定的责任中心所发生的耗费。为了进一步降低医院成本，医院应把全部成本根据可控制原则，落实到各责任中心，并进行业绩评价和考核、奖惩，以提高医院成本管理的效果。

为了减轻核算的工作量，提高核算的准确性，责任成本的核算应建立在医院科室成本核算的基础。通过对科室成本数据的分析，把属于该中心可控的部分计入责任成本，不可控部分则不计入，最终形成责任成本资料。

为了更好地控制各责任中心的可控成本，应定期对各中心进行成本核算。通过考核，促进各责任中心控制和降低成本各种耗费，并借以控制和降低医院成本。

八、成本分析

成本分析是成本管理工作的一项重要内容，它是利用成本核算资料及其他有关资料，研究成本的形成和变动情况，寻求降低成本途径的一种成本管理活动。

在成本管理工作中，要定期对成本计划的执行进行分析，及时发现医院超成本计划的原因；要掌握成本的变动规律，充分挖掘潜力，努力降低成本，从而提高医院的社会效益和经济效益。

成本分析可以采取一般方法和专门方法进行。一般方法的程序是：分析成本计划完成情况、分析产生差异的原因、制订降低成本的措施、编写成本分析报告。专门方法常用的有比较分析法、标准成本分析法、本量利分析法等。

（一）比较分析法。即计划与实际对比，本期与上期对比，本院与同型医院对比。

（二）标准成本分析法。是以预定的服务标准成本为基础，将实际成本与其相比较，揭示各种成本差异，找出原因，为成本控制和成本考核提供资料。

（三）本量利分析法。就是要在既定的成本水平和结构条件下，找出医疗工作量、医疗成本、收益三者结合的最佳点，使医院以较少的成本获得较好的收益。

医院通过成本分析，可以提供相关成本资料，作为制订医疗收费标准及评估收费合理性的依据；可以作为医疗资源分配及投资分析等经营决策的依据；可以作为医院管理者评估营运绩效及控制成本的依据。

所以，成本分析是一项十分重要的工作。

九、强化医院内部成本管理意识

医院实行成本核算的最终目的是为了充分利用医院卫生资源，更好地为人民群众的健康服务。

医院内部应强化成本管理意识，做到人人关心成本核算，个个参与成本管理，从上到下形成一个良好的成本管理氛围。因为成本管理工作涉及到每个人，所以应加强以“人”为中心的管理思想。

十、对医院成本核算实行计算机管理

为提高医院成本核算的工作效率和质量，应积极开发医院成本核算的计算机软件，先决条件是基础核算工作规范、准确。成本核算的软件应与原会计核算软件紧密结合，逐步做到合二为一，最终做到会计核算、科室核算、医疗成本核算的统一。

章辅助生产费用的归集与分配 篇四

第十八条辅助生产是指非独立核算的生产部门从事加工修理以提供产品或劳务服务的活动。辅助生产所发生的费用要通过'辅助生产'账户归集与分配。

（一）辅助生产费用的归集

辅助生产部门发生的各项生产费用，先在'辅助生产'账户归集，月终再按一定方法计入各成本计算对象中。

（二）辅助生产费用的分配

对于辅助生产部门归集的辅助生产费用，月末按受益项目可采用'交叉分配法'、'直接分配法'等方法进行分配。

成本管理制度 篇五

成本管理不是从项目实施开始的，它贯穿于项目的始终，从最初筹划投标、确定投标价格、签订合同、施工、控制施工过程，直到最后竣工收尾，结算审计、每个环节都需要成本管理的参加，只是对最终成本的影响程度不同而已。

从过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，施工准备工作阶段、施工阶段直到竣工结算阶段的成本管理和控制则是施工企业节流阶段，这三个过程直接关系到建筑施工企业效益的好坏。

1做好投标阶段成本预测工作

1、全面了解招投标文件在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额，材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦中标，要及时签订施工合同。

2、详细的成本预测工作在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上．充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。

2实施成本管理中的合同管理

1、合同的签订阶段在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上．对工程信息进行详细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为今后更好地履行合同奠定基础。

2、全面履行施工合同阶段在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织项目全体人员进行书面的专题交底会，对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等具体落实到各职能部门、各责任区，并将目标成本控制的指标下达到每位主控人员一项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整，项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程城本始终处于受控阶段。

3、加强合同履行过程控制与索赔管理项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程款。

4、加强分包、分供合同的管理在加强总承包合同管理的同时，分包、分供的管理尤其重要。施工企业应根据各企业的实际情况及积累的经验，拟订数份标准合同文本，充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求，经过专业的法律顾问和公司各职能部门的评审，将所有经济业务纳入合同管理，保证合同或协议的质量，真正起到事前监控、全方位监管的作用。

3施工过程中具体成本控制

1、分包及人工成本的控制对于企业自身专业能力无法完成的施工项目，需要采取分包方式，对于分包工程成本的控制，应本着“量人为出”的原则，以事先确定的责任成本为标底，由2家以上的分包项目进行招标，由公司招标审核小组采取无记名投票的方式综合评定后确定最终分包单位。对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经项目责任工程师、工程、质量部门验收合格后，由经营部根据实际完成的工作量进行结算额，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面根据经验，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面，对于劳务分包，通常将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的办法，同时签订材料定额消耗奖罚制度。

材料成本占整个项目成本60—70％，且涉及的范围广。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素的影响。

2、机械费的控制施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。

3、质量成本的控制质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本的最隹结合，难度较大，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，减少机会成本的支出，目前制约施工企业资金回收的重要因素就是质量因素。它已经直接影响到企业的生存和发展。

4、其它费用的控制项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅，招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。

4健全竣工决算制度

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业盈利的关键。在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理。

竣工决算后要附详细的原始资料和凭证，以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。

成本分析与考核 篇六

1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。

2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本，以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资。

成本管理的基本任务 篇七

认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。

成本管理制度 篇八

第一讲总则

1.为了加强成本管理，降低成本耗费，提高经济效益，根据国家有关成本费用的管理规定，结合本厂实际制定成本制度。

2.在成本预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等成本管理各环节中要抓住成本控制这个中心环节并贯穿到成本管理的全过程，以实现目标成本，提高经济效益的目的。

3.在厂长领导下，由总会计师负责组织，以财务部门为主，有关部门密切配合，在全厂范围内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。

4.为了实现企业的生产经营目标，实行目标成本管理，将目标成本进行层层分解，建立成本中心。把责任成本与厂总部、分厂、部门、车间、班组、各岗位或职工个人的责任挂钩，使每个职工都承担一定的成本责任。

5.在生产、技术、经营的全过程开展有效的成本控制。

（1）从市场预测、设计、科研、工艺、试制等过程，进行成本预测、决策，确定目标成本，制定费用预算和成本计划，进行成本的事前控制。

（2）从生产、制造等过程，实行定额成本或标准成本核算，分析和控制成本差异，将成本指标分解落实，进行成本的事中控制。

（3）从销售、技术服务等过程，编制经营成果、成本指标完成情况及成本报表，对目标责任成本及降低成本的任务进行考核分析，进行成本的事后控制。

6.严格遵守国家的规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准。财会人员有权监督、劝阻乱挤成本、擅自提高开支标准、扩大开支范围的行为，有权拒绝支付，并有权向厂长直至上级财务主管部门报告。

7.企业的下列支出，不得列入成本、费用：

（1）为购置和建造固定资产、购入无形资产和其他资产的支出；

（2）对外投资的支出，被没收的财物；

（3）各项罚款、赞助、捐赠支出；

（4）国家规定不得列入成本、费用的其他支出。

第二讲成本控制基础

1.做好各种定额工作，要求完整、齐全，达到平均先进水平。

（1）由技术部门负责归口制定、管理产品的材料技术消耗定额。

（2）由设计部门负责归口制定、管理产品的外购配套件消耗定额。

（3）由设备动力部门负责归口制定、管理设备的产品配件消耗定额。

（4）由工具部门负责归口制定、管理工具的消耗定额。

（5）由劳资部门负责归口制定、管理劳动工时定额。

（6）由财务部门负责归口制定、管理费用、资金定额。

2.制订厂内计划价格，力求合理、稳定。一般在一年内不变，但每年要结合实际情况调价一次，减少价差。

（1）由供应部门归口制定、财务部门统一管理材料物资计划价格。

（2）由工具部门归口制定、财务部门统一管理工具计划价格。

（3）由设备动力部门归口制定、财务部门统一管理备品配件计划价格。

（4）由生产计划部门归口制定、财务部门统一管理工艺协作计划价格。

（5）由财务部门归口制定、管理产品劳务计划价格。

3.整理原始记录，做好统计工作，要求凭证完整、数据准确、报表及时。

（1）由生产计划部门归口制定、管理生产原始记录格式。

（2）由技术部门归口制定、管理技术原始记录格式。

（3）由各材料物资部门归口制定、管理材料物资原始记录格式。

（4）由设备动力部门归口制定、管理设备动力物资原始记录格式。

（5）由财务部门归口制定、管理财务成本原始记录格式。

以上所有表格式，由归口部门制定，印刷时由财务部门统一审核，总务部门统一印制，交归口部门管理使用。

4.配备好计量装置和流量仪表，要求计量科学、数字准确、计费合理。

（1）由材料供应部门归口购置、管理材料物资的计量装置。

（2）由设备动力部门归口购置、管理三气、水、电的流量仪表。

（3）由计量部门统一校正、维修管理所有计量装置和流量仪表。

5.建立财产物资管理制度，要求收发有凭证、仓库有记录、出厂有控制、盘存有制度，保证账实相符。

（1）由供应部门制定、管理材料物资的管理。

（2）由设备动力部门制定、管理设备及备件的管理。

（3）由工具部门制定、管理工具的管理。

（4）由生产计划部门制定、管理在产品、半成品的管理。

（5）由销售部门制定、管理产成品的管理。

（6）由总务部门制定、管理家具用具的管理。

所有财产物资统一核算管理，由财务部门归口负责。

第三讲目标成本

1.目标成本，是为某一产品在一定时期要求实现的成本水平。发展新产品和改造老产品，都应实行目标成本管理。要从产品设计入手，事前控制产品成本水平，使产品既保持应有的功能，又能体现最低的成本。

2.目标成本管理的程序，依据市场调查和经济预测及企业的目标利润，提出单位产品目标成本，作为设计产品耗用材料与工费的限额；开展价值工程，力求功能好、成本低，据以评价产品的设计方案，进行经营决策，指导产品投入生产过程以后，有目标地进行成本控制，不断地降低产品成本，提高经济效益。

3.目标成本的制定，一般可采用下列公式：

单位产品目标成本=预测销售价格－应纳税金－目标利润

（1）由销售、财务、技术等部门负责预测销售价格，在市场调查和经济预测的基础上进行预测。

（2）目标利润是企业在计划期必须努力实现的利润水平，由财务部门负责，根据企业预期的销售利润率或资金利润率加以确定。

4.在产品投产前，应通过对成本与功能关系的分析研究，开展价值工程，选择最佳方案，制定目标成本。其基本公式：

公式说明价值与功能成正比，与成本成反比。要使产品保持应有的功能，又体现最低的成本，必须从改善功能和降低成本两个方面想方法，其途径是：

（1）功能不变，成本降低；

（2）成本不变，功能提高；

（3）功能提高，成本同时降低；

（4）功能略有下降，同时成本大幅度下降。

5.目标成本制定后，要以财务部门为主，会同生产、技术、劳资等部门进行分解和分配，作为设计、工艺、试制、投产等过程的主要经济数据加以控制，依靠职工群众努力实现目标。

（1）按料、工、费项目进行分解，分配给设计、工艺等技术部门及生产、劳资等部门。

（2）按产品的部件，关键性零配件进行分解，分配给设计、工艺、科研等技术部门。

（3）按可控制的现行成本进行分解，分配到部门、分厂、车间、班组。

第四讲成本计划

1.成本计划的编制

（1）应以目标成本为方向，定额成本为基础，切实地降低成本为保证，有先进可行的成本指标体系。

（2）与有关业务计划（销售、生产、采购、人工等）和财务计划（现金、费用、预计财务报告表等）进行试算平衡，使成本具有操作性并达到先进水平。

2.成本计划的体系

（1）年度成本计划，应在为实现企业生产经营目标中的销售目标和利润目标及降低成本措施方案的基础上，以固定费用预算、生产费用预算和主要产品单位成本计划为重点。

（2）季度成本计划，应以主要产品单位成本计划和分厂、车间、部门的成本计划为重点。

（3）成本计划的编制工作，由总会计师负责组织，以财务部门为主，销售、技术、生产、计划、供应、劳资等部门密切配合参加制定。

（4）年度和季度的成本计划草案，应由总会计师审查后，提交厂务会议批准，然后通知全厂执行。

3.成本计划的程序

（1）根据企业生产经营目标中的销售目标和利润目标及固定费用和变动费用的预测进行平衡，确定计划期内产品成本的控制数字。

（2）制定计划期内降低成本的主要措施，包括采用新技术、新工艺、新材料及改进经营管理等所节约物质消耗和劳动消耗的措施。

（3）以成本计划控制数字范围和降低成本的措施，编制当期的固定费用计划。拟订压缩主要产品的工、料消耗的计划指标，并据以编制主要产品单位成本计划和生产费用预算。

4.成本计划的内容

（1）降低成本措施方案或增产节约的措施规划，包括技术革新、改进技术、节约消耗、修旧利废、改制利用、提高工效、降低废品、增加销售、改进管理等增收节支措施。

（2）固定费用预算，包括基本固定费用和半固定费用。按照销售目标和目标利润，进行“本量利分析”，确定固定费用和变动费用的控制数字。对半固定费用与产值变动的关系，应积累资料，统计分析，确定相关比例。

（3）主要产品单位成本计划。主要产品包括商品产品和自制自用的产品成本、工料消耗，以原有的定额为基础，依据降低成本措施加以压缩。

（4）按主要产品和成本项目分别编制产品成本计划。

（5）生产费用预算，根据固定费用预算和按产值确定的变动费用为基础，控制生产费用总额。调整计划期内产品的增减数额后，即反映当期商品产品计划成本。

（6）制造费用预算，按照规定的项目，考虑计划期内产量可能发生的变动，编出一套能适应多种产量的制造费用的弹性预算。

第五讲定额标准成本

1.定额标准成本，是以材料技术消耗定额、劳动工时定额、费用预算定额为定额标准用量，以材料计划价格、每工时计划工资率、每工时计划变动费用分配率为计划标准价格，所计算的定额成本或标准成本。

2.按直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用四个成本项目计算产品的生产成本，其计算公式：

（1）直接材料定额成本=定额用量×计划价格

（2）直接人工定额成本=本定额工时×计划工资率

（3）变动制造费用定额成本=定额工时×计划费用分配率

（4）固定制造费用定额成本=固定制造费用预算

（6）产品实际成本=产品定额成本±成本差异±定额变更

3.以定额成本为依据，按毛坯、加工、装配等车间、分厂计算各生产步骤的分步成本，据以计算产品的定额成本。具体计算如下：

毛坯包括铸、锻、板、原材料件，加工包括重大件、中小件和加工件，装配包括各种产品的装配。其计算公式：

（1）原材料定额成本=∑定额用量×计划价格

（2）毛坯件加工定额成本=∑定额工时×计划工费率

（3）毛坯件全部定额成本=原材料定额成本＋毛坯件加工定额成本

（4）加工定额成本=∑定额工时×计划工费率

（5）加工件全部定额成本=毛坯件全部定额成本＋机加工定额成本

（6）装配定额成本=∑定额工时×计划工费率

（7）装配全部定额成本=加工件全部定额成本＋装配定额成本＋外购配套件定额成本＋包装和其他材料定额成本

（8）产品定额成本=装配全部定额成本

4.按成本类型，选择适用的控制制度。

5.如按现行定额作为标准用量，将计划价格作为标准价格，则计算的定额成本与标准成本是一样的，没有区别。但两者作为成本核算方法或制度来说则有区别。

它山之石可以攻玉，以上就是差异网为大家整理的8篇《成本管理制度》，希望可以对您的写作有一定的参考作用。